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Löhne & Gehälter leistungsabhängiger gestalten!

Entspricht mein Gehalt dessen, was ich für das Unternehmen leiste? Diese Frage stellt sich zahlreichen Beschäftigten, nicht nur zur Vorbereitung auf Jahresgespräche mit dem Vorgesetzten. Allerdings geht der durchschnittliche Arbeitnehmer meistens zu seinen Gunsten davon aus, dass er zu wenig bekommt. Ein namhaftes, alteingesessenes Industrieunternehmen in Schwaben stellte kürzlich sein jahrzehntealtes Entgeltsystem auf den Kopf und man kam zu interessanten Ergebnissen, die aber nicht alle Beschäftigten zufriedenstellen konnten.

 

Am Anfang stand eine gesamtheitliche Mitarbeiterbefragung vor einigen Jahren. Es kam heraus, dass fas 2/3 der Arbeitnehmer mit dem bisherigen Entgelt-Rahmenabkommen (ERA) der Metallindustrie nicht zufrieden sind. Dabei wurde nicht nur nach der Vergütungshöhe evaluiert, sondern man ging bei Themen wie Arbeitsplatzbeschreibungen und beruflichen Perspektiven durchaus sehr in die Tiefe. Generell wünschen sich Arbeitnehmer Transparenz und Stringenz bei der Gestaltung des Fortkommens innerhalb ihres Unternehmens. Dazu müssen Aufgaben, Zuständigkeiten und Linien klar definiert und aufeinander abgestimmt sein. Was folgte, war ein mehrjähriger Kraftakt im ganzen Unternehmen, quasi eine Operation am offenen Herzen. Die Schaffung eines verbindlichen Gerüsts für die Belegschaft entsprach aber auch dem Wunsch des Betriebsrats, sodass gemeinsam mit dem Management die bisherigen Strukturen grundlegend überarbeitet wurden. Hierbei war man relativ frei, denn der Hersteller von Reinigungsmaschinen unterlag schon damals nicht dem bereits genannten ERA aus dem Jahre 2003, denn man erachtete dieses Gefüge als keine sinnvolle Option im Hinblick auf die Belegschaftsstruktur.

 

Somit konnte man die Entgeltstruktur relativ frei und anliegend an Aufstiegsmöglichkeiten grundsätzlich anpassen und damit das Gerüst vom Kopf auf die Füße stellen. Zum einen wurde jahrzehntelang die Laufbahn auf Führung ausgerichtet. Nun wird in Fach- und Führungslaufbahn unterschieden. Auch die sich im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung verändernden Arbeitsabläufe sowie moderner Ansprüche der Belegschaft an die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wurden umfassend berücksichtigt. Dabei stieß man erwartungsgemäß mit den bisherigen Vergütungsmodellen an Grenzen. Vor diesen Herausforderungen stehen indes auch andere große Unternehmen, so ein staatseigener Mobilitätsanbieter, bei dem gemäß aktuellem Tarifvertrag die Beschäftigten zwischen einer Verkürzung der Arbeitszeit, klassisch mehr Gehalt oder mehr Urlaubstagen pro Jahr wählen können. Diese Flexibilität bedeutet im Umkehrschluss aber auch eine im Vergleich zu den starren Modellen eingeschränkte Personalplanbarkeit im Großen und Ganzen. Dabei ist auch zu erwähnen, dass für Teilbereiche auch neue Lohnstufen eingeführt werden.

Die Veränderungen bei der generellen Lohnstruktur stellt eine besondere Herausforderung für alle Unternehmen unabhängig von der Branche dar. Im Bereich Metall- und Elektro ist der seinerzeit unter schwierigen Verhandlungen zu Stand gekommene ERA-Vertrag die Basis, woran sich neue Modelle messen lassen müssen. Dies betrifft vor allem die einheitliche Arbeitsbewertung, auch wenn viele Bertriebe heutzutage von den klassischen Manteltarifverträgen nicht mehr betroffen sind. Dennoch orientieren sich die meisten Unternehmen innerhalb einer spezifischen Branche an diesem Grundgerüst.
Die Erarbeitung und Implementierung neuer Entgeltsysteme ist nämlich ziemlich zeitintensiv und nicht konfliktfrei zu gestalten. Auch in anderen großen Branchen wir etwa dem Handel oder auch bei Kali & Salz ringt man entweder seit geraumer Zeit um solch ein Regelwerk, oder es wurde im Zuge hart geführter Verhandlungen kompromissbeladen eingeführt. Und wenn die Tarifpartner bzw. Unternehmensführung mit dem Betriebsrat zu einer Lösung gekommen sind, müssen die Beschäftigten noch von der Sinnhaftigkeit der neuen Regelungen überzeugt werden. Diese Hürde, die Vorteile neuer Modelle darzustellen und Überzeugungsarbeit zu leisten, wird vielfach unterschätzt. Zumal oftmals jahrzehntelang mit einem bestehenden Grundgerüst gearbeitet wurde und somit mehrere Generationen Angestellte und Arbeiter in diesen Stufen ihren beruflichen Weg gegangen waren. Letztlich kann das aber nur funktionieren, wenn am Ende niemanden Geld weggenommen wird. Zumindest nicht auf dem Papier.

 

Beim Spezialanbieter von Reinigungsmaschinen wurden insgesamt 36 Berufsgruppen mit je vier bis fünf Entwicklungsstufen definiert, mit entsprechenden Entgelten versehen und als eine Art Raster über die Belegschaft gelegt. Die Widerspruchsquote war erfreulich gering mit einer niedrigen dreistelligen Zahl an Beschäftigten. Mit diesen Kollegen wurde dann in einer paritätisch besetzten Kommission darüber entschieden, wer Recht hat. Dadurch konnten etliche Widersprüche positiv abgewendet werden. Zum Schluss dieser Phase lag die Zahl der aufrecht erhaltenen Widersprüche bei 0,3 % der Gesamtbelegschaft. Künftig soll jährlich die konkrete Eingruppierung der Mitarbeiter, alle vier Jahre die Gesamtstruktur einer Überprüfung unterzogen werden.

 

Gespart wurde für das Unternehmen übrigens nichts. Konkrete Summen sind freilich nicht bekannt, aber knapp ein Drittel der Beschäftigten erhalten ab sofort mehr Gehalt, umgekehrt werden andere in den kommenden Jahren weniger große Sprünge machen, als dies nach dem alten Modell der Fall gewesen wäre. Ca. 10 % der Belegschaft werden derzeit nämlich eigentlich zu hoch eingestuft. Man rechnet mit einem Zeitfenster von fünf Jahren, bis die Angleichung an das neue Gerüst abgeschlossen sein soll.

Das Unternehmen, einschließlich des Betriebsrats ist stolz auf das Erreichte, zumal man bei der Überzeugungsarbeit auch kreativ sein musste. Aber es ist geschafft und die Zukunft wird zeigen, ob sich die neuen Strukturen auch auf die Corporate Identity positiv auswirken werden. Wir wünschen jedenfalls viel Erfolg!

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